La información es un bien económico con 2 características únicas: no merma al ser consumida ni se pierde al ser trasmitida. A pesar de ello, su valor económico ha ido ganando trascendencia respecto a la mano de obra y al capital, hasta llegar a ser un recurso estratégico en la mayoría de las organizaciones.

Perspectiva mecanicista y Perspectiva sistémica

El enfoque clásico de la dirección considera la empresa como una máquina, donde lo relevante es el flujo de los elementos reales (materia prima, mano de obra, etc.). El Sistema de Información (S.I.) es una herramienta de control, técnica y pasiva.

El enfoque sistémico entiende el S.I. como un conjunto de elementos interrelacionados según las normas de cierta estructura y que persiguen un fin común. Los sistemas pueden dividirse en subsistemas interrelacionados.

El enfoque socio-técnico sistémico entiende que la empresa se divide en cinco subsistemas: directivo, tecnológico, social, estructural y cultural. El S.I. se ubica en el tecnológico, aunque es influenciado por el directivo y afecta al resto. Se le da al S.I. tanto importancia como al resto.

Dato, Información y Conocimiento

Los datos son la materia prima de un S.I.. En realidad son un conjunto de caracteres que representan un hecho o concepto. Carecen se sentido por sí mismos.

La información surge cuando los datos se procesan (aplicándoles cálculos matemáticos o estadísticos, agrupándolos, asignándoles unidades de medida) se les dota de significado.

El conocimiento convierte la información en decisiones y acciones. Para ello, las personas aplican su conocimiento y sus capacidades, interpretando la información y situándola en un contexto concreto.

Objetivos, Características y Alcance de los S.I.

Objetivos:

1. Suministrar a la dirección información para la planificación, el control y la toma de decisiones

2. Colaborar a la consecución de los objetivos de la empresa

3. Lograr ventajas competitivas

Características:

1. Fiabilidad: sin errores
2. Relevante: al nivel de detalle que se precise, ni más ni menos
3. Oportuno: en el momento en que se necesita
4. Selectivo: sólo la información necesaria, obviando el resto
5. Flexible: fácilmente adaptable a los cambios que se requieran

Alcance:

La relación entre el Valor de la información y el Coste de obtenerla se analiza con el ROI (Return of Investment). Cuando el coste es superior al valor, se dice que se supera el alcance del proyecto de implantación de un S.I.

La paradoja tecnológica

Algunos estudios muestran que el incremento en las inversiones en Tecnologías de la Información no sólo no han conseguido aumentar la productividad de la empresa, sino que incluso la han mermado. Los motivos pueden ser múltiples: esperar un mayor impacto por un mayor coste, inversiones realizadas por imitación a otras organizaciones, necesidad de la mejora para permanecer en el sector, etc.

Toma de decisiones

Existen 3 niveles en la toma de decisiones de una empresa: estratégica, táctica y operativa.

Las características de los distintos niveles de decisión se resumen en el siguiente cuadro:

Como consecuencia de estas diferencias, las características de la información requerida para las decisiones Tácticas y las Operativas son distintas:

Estructura conceptual del S.I.

Las empresas cuentan con diferentes subsistemas de información para cada nivel y función de la empresa. Para que estos sistemas independientes puedan funcionar correctamente, debe estar bien integrados, facilitando el intercambio de información entre sistemas.

Tipos de información

La información puede ser formal (estructurada) o informal (dispersa). Y puede ser pública (accesible para todos) o privada.

El Cuadro de Mando Integral traduce la Estrategia y la Misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. Mide la actuación de la organización desde 4 perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos y la formación y crecimiento.

1. Por qué necesitan las empresas un Cuadro de Mando Integral
2. La perspectiva Financiera
3. La perspectiva del Cliente
4. La perspectiva de los Procesos Internos
5. La perspectiva de Formación y Crecimiento
6. La vinculación entre los indicadores

1. Por qué necesitan las empresas un Cuadro de Mando Integral

“Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo”. EL sistema de medición de una organización afecta muchísimo al comportamiento de la gente, tanto del interior como del exterior de la organización.

Desgraciadamente muchas organizaciones adoptan estrategias con respecto a las relaciones con los clientes, las competencias centrales y las capacidades organizativas, mientras motivan y miden la actuación sólo con indicadores financieros.

El Cuadro de Mando conserva la medición financiera como un resumen crítico de la actuación gerencial, pero realza un conjunto de medidas más generales e integradas, que vinculan al cliente, los procesos internos, los empleados y la actuación de los sistemas con el éxito financiero a largo plazo.

Relaciones Causa-Efecto

Un Cuadro de Mando es algo más que una colección de indicadores críticos. La metáfora adecuada es un simulador de vuelo, no un tablero de indicadores. Al igual que el simulador, el Cuadro de Mando ha de incorporar el complicado conjunto de relaciones causa-efecto entre variables críticas.

1. Para conseguir un Retorno de la Inversión, debemos conseguir que los clientes nos compren muchas veces
2. Para conseguir que un cliente sea fiel y compre muchas veces, sabemos que es muy importante hacer una Entrega Puntual de Pedidos
3. Para conseguirlo, debemos incrementar la calidad del proceso de preparación de pedidos y acortar los tiempos que tardamos en prepararlos
4. Por último, esto requerirá el entrenamiento y formación de nuestros empleados

 Inductores de la actuación

Además de las Medidas de los resultados (indicadores históricos), un Cuadro de Mando debe tener una serie de Inductores de la actuación (indicadores previsionales) que comunican la forma en que hay que conseguir los resultados.

En el ejemplo anterior, para la medida “Calidad del proceso” un inductor válido sería reducir la Tasa de defectos.

2. La perspectiva financiera

Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del Cuadro de mando. Cada una de las medidas seleccionadas debería formar parte de un eslabón de relaciones causa-efecto que culmine en la mejora de la actuación financiera.

Fases del ciclo de vida

Los objetivos financieros dependerán en gran medida de la fase en la que se encuentre cada unidad de negocio. Estas fases pueden ser:

1. Crecimiento
   1. Es la fase más temprana
   2. Requieren inversiones considerables
   3. Cash flows negativos (las inversiones de cara al futuro pueden consumir más dinero que el que se genera en la actualidad)
   4. Redimientos sobre el capital invertido muy bajos
   5. El objetivo principal es el incremento de la cuota de mercado
2. Sostenimiento
   1. Se sigue invirtiendo, pero se exigen excelentes rendimientos sobre el capital
   2. Las inversiones se dirigen a solucionar problemas puntuales, ampliar capacidad y mejorar la eficiencia
   3. El objetivo principal es mantener o incrementar levemente la cuota de mercado
3. Madurez
   1. Sólo se invierte en mantenimiento de las capacidades
   2. Cualquier inversión debe tener un período de retorno muy corto
   3. El objetivo principal es aumentar al máximo el retorno del cash flow y reducir las necesidades de capital circulante

Gestión del riesgo

Desde la perspectiva financiera, es muy importante tener en cuenta no sólo el crecimiento de la empresa, el rendimiento de la inversión y los tiempos de retorno, sino también la dimensión del riesgo.

Ésta suele estar vinculada a la fase del negocio en la que se encuentre la empresa: en la fase de crecimiento o diversificación del negocio las inversiones asumen un mayor grado de riesgo que en la fase de mantenimiento –en la que el énfasis se pone en la mejora de la productividad- o la fase de madurez, que trata de aprovechar las capacidades ya adquiridas y probablemente amortizadas.

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Nuestras nuevas teorías de gestión se desentienden olímpicamente todavía de la cuestión de la creatividad y el entusiasmo. Lo que es más: no pocas teorías de hoy en día llevan consigo la estrangulación de la creatividad y la supresión del entusiasmo en unos tiempos en que tanto la una como el otro han pasado a ser los principales creadores de valor económico.

1. Más allá del cambio. Hacia el abandono de Todo

¿Revolución? La palabra no es más fuerte que la realidad. Y no es lo mismo que cambio. ¿Cambio? ¡Cambio! Sí, por fin casi todos hemos asimilado la idea de que «el cambio es la única constante». Bueno, pues lo siento, pero ¡olvídese del cambio! La palabra es débil. Diga «revolución». Lo que hacemos. Lo que fabricamos. La forma en que trabajamos. Todas y cada una de estas cosas están sometidas a revolución.

Hoy por hoy, sentirse cómodo es suicida.

2. Más allá de la descentralización. Desorganizar para liberar la imaginación

La desagradable verdad que no deseamos escuchar es que la dirección intermedia -no las personas, tan agradables, sino la función, no sólo frena nuestras organizaciones. Las hace retroceder. La dirección intermedia obstruye nuestras arterias empresariales.

El éxito solamente llegará a las empresas que cambien de orientación rápidamente y ofrezcan valor (calidad, servicio, innovación y comunión de intereses) a sus clientes. Piensa que esas virtudes son alcanzables solamente por las unidades que tengan «ánimo, tenacidad y energía». Y, consecuentemente, un tamaño moderado. ¿Ha conocido usted en alguna ocasión una unidad dotada de ánimo, tenacidad y energía formada por 3.729 personas? ¿O por 729, si vamos al caso? Yo no. Así pues, en una economía basada en la inteligencia, ¿cuál es para una unidad de negocio el número mágico? La experiencia enseña que 50 es una medida sensata.

3. Más allá del apoderamiento. Convertir cada puesto de trabajo en una empresa

Atomizar la empresa con objeto de producir entusiasmo, creatividad y una simbiosis casi automática con el cliente es algo que se puede llevar un paso más allá: insuflar espíritu emprendedor en cada puesto de trabajo.

Las empresas que deseen competir han de estar no sólo descentralizadas sino desorganizadas. El límite lógico de la desorganización es el emprendedor, la unidad de negocio compuesta por una sola persona.

Todo (t-o-d-o) empleado es un hombre de negocios, un prestador profesional de servicios, un emprendedor al 90%. Facilite las herramientas para la «empresarización»

4. Más allá de la fidelidad. Aprender a pensar como contratista independiente

Olvídese de la lealtad. 0 al menos de la lealtad a su empresa. Pruebe a ser leal a su red. En respuesta a estos tiempos locos, las empresas adecuadamente paranoides (capítulo 1) se están atomizando (capítulo 2) y están transformando cada puesto de trabajo en un negocio (capítulo 3). ¿Cómo evita el trabajador medio ser un peón más en el tablero de este nuevo juego de salón? Pensando con mentalidad de contratista independiente.

Este nuevo rol hace insuficiente fijarse metas de mejora, incluso ambiciosas. Su programa personal conviene que apunte (o debe apuntar) nada menos que a la reinstrumentación total cada cinco años, uno arriba o abajo. Piense que usted es una máquina con una vida útil de entre cuatro y seis años. Si no reinvierte en mejorar su capacitación una cantidad equivalente a la amortización anual -como mínimo-, no está renovando su capital.

Usted vale lo que valga su red de contactos, su afán por alcanzar una competencia descollante, su deseo de crear su propio puesto de trabajo y eliminar su sensación de carencia de poder, su temple para buscar cometidos apasionantes que signifiquen un desplazamiento descendente o lateral. Esta es la historia en un mercado complejo en el que nadie (persona u empresa) se puede permitir el lujo de quedarse quieto más de un nanosegundo. El resultado final tiene tanto de aterrador como de liberador.

5. Más allá de la desintegración. La empresa como red de contactos

Hemos de sustituir la lealtad a la empresa por la lealtad a su red de contactos.

Ser miembro de una comunidad profesional es, literalmente, imprescindible para tener éxito en el trabajo de hoy en día. Es muy sencillo: o nos acostumbramos a pensar en los delicados procesos de aprendizaje y comunicación de conocimientos en redes dispersas y móviles, o pereceremos.

Las empresas tendrán un aspecto muy diferente del modelo de ayer. Esencialmente, se formarán equipos de personas -contratistas independientes, elementos sueltos de organizaciones de aquí y allá- para explotar una oportunidad de mercado concreta. Luego, la «organización» se disolverá para no volver a aparecer nunca jamás de la misma forma.

Piense en todas las actividades internas que realiza una empresa, como un conjunto de servicios.  Por una parte, podrían subcontratarse fuera de la empresa. Y por la otra, es probable que ustedes puedan ofrecer provechosamente a clientes externos alguno de los servicios de los que ahora se beneficia sólo la propia empresa.

¿No es cierto que el 95% de lo que hacen sus empresas son servicios como los que empresas y particulares anuncian en las páginas amarillas?

¿Son ustedes tan arrogantes como para creer que ninguno de estos proveedores es mejor, es más innovador, ofrece más calidad y trabaja a menor coste que ustedes?

El hecho es que el mundo está abarrotado de especialistas, totalmente centrados y muy expertos en tareas «pequeñas». Otro hecho es que algunos/muchos/la mayoría de estos especialistas son probablemente mejores en su actividad concreta que los generalistas.

6. Más allá de la reingeniería. El trabajo como conversación

Las personas no se comunican la información de forma instintiva. Están acostumbradas a atesorarla. En nuestras empresas jerárquicamente organizadas, la información es poder. Si yo sé algo que otro no sabe, tengo ventaja sobre él. Si suelto la información con demasiada facilidad, pierdo mi ventaja. Entonces, ¿cómo se «dirige» el proceso de transferencia de los conocimientos?

Puede proponerse tener a su disposición una red de «cibertecarios» (bibliotecarios capaces de navegar en el ciberespacio), quienes llevarían a cabo tres funciones clave: 1) cartografiar la información, es decir, actuar como memoria institucional y saber en qué parte de la empresa están los conocimientos; 2) actuar como puertas de acceso por lo que respecta a las fuentes externas de datos; y 3) «crear redes, crear redes, crear redes»”.

7. Más allá del aprendizaje. Crear una empresa curiosa

¿Cómo se puede crear una empresa curiosa? Pruebe con estas 14 ideas:

1. Contrate a personas curiosas

¿A quién solemos contratar? A la persona que mejor se adapta a la media, que no se ha saltado un solo día de clase en la guardería, en la escuela ni en el instituto. Personas estupendas. Impecables. E increíblemente sosas. Hablo absolutamente en serio cuando afirmo que la primera regla del manual de contratación empresarial debería ser: «No contratarás a nadie que no tenga una laguna y un par de coladuras en su currículum».

2. Contrate a unos cuantos excéntricos

Hágase con unos cuantos tipos raros. La curiosidad y un par de lagunas en el currículum no son suficiente. Nos hacen falta unos cuantos majaras. Si queremos tener productos originales, lo más fácil es que los creen personas originales.

3. Prescinda de los zoquetes, anime a los chiflados, ¡los raros al poder!

4. Busque juventud

5. Insista en que todo el mundo tome vacaciones

6. Implante los períodos sabáticos

7. Promueva nuevos modelos de relación

Cree un entorno físico en que: a) todo el mundo se manifieste tal como es, b) los equipos de proyectos se formen al momento, c) sea fácil reunirse y charlar y d) haya una oposición agresiva a los agrupamientos funcionales tradicionales.

8. Organice clubes, traiga gente de fuera, fomente programas de formación que se salgan de lo corriente

9. Mida la curiosidad

Lo digo en serio. ¿Ha llegado la hora de las autoevaluaciones semestrales? Piense en la posibilidad de pedir a los empleados que presenten un escrito de una página en el que cada cual exponga: a) la cosa más rara que ha hecho en este año fuera del trabajo; b) la idea más insensata que ha intentado llevar a cabo en el trabajo; c) la metedura de pata más original que ha tenido en el trabajo y fuera de él y d) las cinco reglas más estúpidas que se aplican en la oficina.

10. Busque trabajos raros

11. Mírese en el espejo. Si el jefe no es raro, la tropa no lo será

12. Enseñe a ser curioso

13. Haga divertido el trabajo

14. Cambie el ritmo

15. ¿Qué le parece nombrar un «vicario de la vitalidad», un «gran jefazo del pandemónium», un «príncipe de la curiosidad», un «maestro de la locura»?

8. Más allá de la Gestión de la Calidad Total. Hacia el ¡atiza!

Todos los días salen productos de primera calidad en Europa occidental, Japón y Taiwán, en Corea y Tailandia, en Malasia y la India, en bastantes zonas de China, en los Estados Unidos y el Canadá, en Méjico, Argentina y Brasil. ¿Es esencial una gran calidad que cumpla los requisitos estadísticos? Desde luego que sí. ¿Es suficiente? ¡Por favor!

El peligro es que la obsesión por el proceso cause una miopía que no anime a las personas a poner a prueba las cosas que se dan por supuestas y a embarcarse en pensamientos innovadores

Me hierve la sangre cuando oigo que un director de empresa responde a una nueva idea con la pregunta «¿alguien más lo está haciendo?», y no para asegurarse de su originalidad (según mis normas, si alguien más está haciéndolo, el jefe debería rechazar la idea), sino por temor de lanzarse a aguas en las que no han nadado otros. Trágico.

Si está usted pensando en abrir una nueva empresa, sea un restaurante o una consultoría técnica, ésta es la primera pregunta que ha de responder: «¿Puedo explicar, en 25 palabras o menos, lo que tiene de absolutamente especial, lo que puede hacer que la gente diga no ¡bien!, sino ¡estupendo! o ¡encantador!?»

9. Más allá del cambio. La revolución perpetua

¡Qué triste resulta, en estos tiempos tan turbulentos, observar que la mayoría de las empresas, grandes o pequeñas, tratan de tener éxito dentro de la manada a base de ir tal vez «un poco más deprisa que ayer», o de dar un servicio o un producto «de una calidad un poco mejor que ayer».

Las empresas deben quemarse hasta los cimientos y reconstruirse cada pocos años.

Primero, tienes que pasarlo bien. Segundo, tienes que poner amor en lo que haces. Tercero, tienes que ir en dirección opuesta al resto del mundo

Lecciones aprendidas:

Acelerar constantemente

REVOLUCIÓN, no cambio

Revolución perpetua, no revolución

Anarquistas, no agentes del cambio

Acción, acción, acción

Aceptar fracasos estrepitosos

No aceptar respuestas tibias

Concentración en medio de la confusión

El desequilibrio es la norma

Ir siempre en dirección contraria

Sea cauteloso y le arrollarán. ¿Es suficientemente raro?

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Si los años 80 fueron el decenio de la Calidad y los 90 los de la Reingeniería de procesos, el primero de los 2000 será de la velocidad. De la rapidez con que cambiará la naturaleza de las empresas. De la rapidez con que se desarrollarán las transacciones. De cómo el acceso a la información cambiará el estilo de vida de los consumidores y las expectativas planteadas a las empresas. Las mejoras de calidad y de los procesos se introducirán mucho más rápidamente. Y cuando el aumento de velocidad sea suficiente, la propia naturaleza de la empresa se transformará. Un fabricante o un distribuidor capaces de reaccionar a una variación de las ventas en cuestión no ya de semanas, sino de horas, en el fondo deja de ser un suministrador de producto para convertirse en una empresa de servicios cuya oferta se desenvuelve alrededor de un producto.

Estos cambios se producirán debido a un factor de engañosa simplicidad: el flujo de la información digital.

1. El flujo de la información es nuestra savia vital
   1. Dirigir con la fuerza de los datos
   2. ¿Puede hacer esto su Sistema Nervioso Digital?
   3. Cómo crear la oficina sin papel
2. Comercio: Internet lo cambia todo
   1. Súbase al cambio tecnológico
   2. El intermediario debe añadir valor
   3. Toque al consumidor
   4. Cambiar las fronteras de la empresa
   5. Ser el primero en el mercado
3. Gestionar el conocimiento para mejorar la visión estratégica
   1. Que vuelen las noticias, y más si son malas
   2. Convertir las malas noticias en buenas
   3. Sepa los números
   4. Ponga el personal a pensar
   5. Eleve el Coeficiente Intelectual corporativo
   6. Grandes ganancias quiere decir grandes riesgos
4. Introducir perspicacia en el funcionamiento de la empresa
   1. Tratar la informática como un recurso estratégico
   2. Esperar lo inesperado

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Involucrarse profundamente con la base del negocio: unos clientes satisfechos, apostar por el crecimiento más que por la recogida de beneficios y contar con recursos limitados que obliguen a utilizar enfoques creativos, son los factores que determinan las acciones de un profesional del Marketing Radical.

Ser Radical en cuestión de Marketing va más allá de la innovación, el éxito o incluso la rebeldía o la locura. Las empresas radicales se diferencian de las tradicionales en la forma como ven el mercado y en las técnicas y los enfoques que utilizan (o no utilizan). Desconfían profundamente de la mayoría de las investigaciones de mercado; los directores generales lideran la función de Marketing; sus departamentos de Marketing son minúsculos y están formados por misioneros apasionados; cuentan con Planes de Marketing basados principalmente en la comunicación con la población base y utilizan la Publicidad de forma estrictamente selectiva.

En un mundo donde los consumidores están cada vez más formados, donde los costes de la inserción publicitaria en medios de comunicación alcanzan niveles exorbitantes y donde las fórmulas del Marketing tradicional están en manos de todos, es más difícil que nunca hacerse oír y ganar ventaja competitiva con las fórmulas de siempre. Harley-Davidson, Harvard Business School, y la NBA, son ejemplos de empresas que han alcanzado la cima de un sector o de un nicho de mercado sin gastar grandes sumas en publicidad o sin asignar excesivos recursos a sus presupuestos de Marketing.

Ser Radical del Marketing supone aplicar una filosofía basada en 3 características principales:

1. Tener unos vínculos profundos muy fuertes con un público objetivo específico. Debido a ese lazo íntimo, los profesionales del Marketing radical comprenden a ese segmento perfectamente; lo comprenden tan íntimamente que a veces pueden eliminar del proceso de Marketing varios pasos complejos y caros como la Investigación de mercados y la superestructura de la dirección de marca.
2. Tender a concentrarse en el crecimiento y la expansión de la empresa en lugar de los beneficios. Los profesionales del Marketing radical llegan al mercado con el optimismo natural de poder crecer, construir y crear más valor. El fracaso no les pasa por la mente. Se aferran a una idea durante mucho más tiempo que el resto de los profesionales porque valoran de forma muy diferente las presiones para el éxito. Los radicales tienen un compromiso a largo plazo y sus decisiones cotidianas y de presupuesto a corto plazo se fundamentan en un compromiso con la calidad de sus productos. La tendencia a exagerar hoy se modera mucho cuando una sabe que deberá tratar a ese mismo cliente mañana.
3. Suelen trabajar con recursos muy limitados, con presupuestos muy inferiores al promedio. Esas restricciones obligan a mantener un foco muy claro y fomentan el deseo de ensayar nuavas ideas de Marketing que rompan con lo tradicional. A veces no se puede competir con el poderío publicitario de otras compañías. Pero es posible llevar a cabo unas relaciones públicas inteligentes con objeto de publicar artículos sobre la empresa en decenas de medios. Junto a la puesta en marcha de promociones que creen conciencia y atraigan a clientes que se queden con nuestra oferta, la falta de presupuesto se puede convertir en una herramienta fundamental para el éxito.

Si en tu empresa creéis que el mejor producto es siempre el que gana, si existe cierta resistencia a los cambios y muchas cosas se hacen por tradición e inercia, si no se colabora con la competencia, si la información sólo la tienen los cargos directivos…Si además, no perdéis el tiempo buscando los defectos de vuestros productos o servicios, ni los revisáis, actualizáis, consumís y utilizáis…entonces, necesitas leer este libro. Necesitas cambiar las reglas.

Crea como un dios

¿De qué forma se les ocurren a los revolucionarios las ideas que los distinguen de la gente corriente? No consiste en pensar mucho tiempo. La clave radica en el modo en que reflexiona sobre un problema a lo largo del tiempo

1. Piensa distinto: el primer paso es deshacerse de arraigados prejuicios, procedimientos y presunciones que embotan y limitan tus pensamientos. Desafía el estado de las cosas. Deshazte de tus ídolos. Algunos tópicos:
   1. Distribución: "Vendemos a través de comerciales. No tratamos directamente con clientes"
   2. Empleados: "No se puede confiar en el empleado. Debemos controlar su productividad y perseguirlo si se muestra negligente"
   3. Mercado: "Como la cuota de mercado produce rentabilidad, reduzcamos los precios para aumentarla"
   4. Competencia: "No podemos cooperar con la empresa X porque somos competidores"
2. No te preocupes por el orden. Los equipos revolucionarios prosperan en una estructura informal y sin reglamentar, donde sus miembros se comunican abiertamente y la misión trasciende las consideraciones burocráticas y la jerarquía.

Escúchalo: Resumen

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1. Ley del liderazgo
2. Ley de la categoría
3. Ley de la mente
4. Ley de la percepción
5. Ley de la concentración
6. Ley de la exclusividad
7. Ley de la escalera
8. Ley de la dualidad
9. Ley de lo opuesto
10. Ley de la división
11. Ley de la perspectiva
12. Ley de la extensión de línea
13. Ley del sacrificio
14. Ley de los atributos
15. Ley de la sinceridad
16. Ley de la singularidad
17. Ley de lo impredecible
18. Ley del éxito
19. Ley del fracaso
20. Ley de la nota sensacionalista
21. Ley de la aceleración
22. Ley de los recursos